In qualità di produttore di uno dei disinfettanti per le mani più venduti al mondo, ti aspetteresti che GOJO Industries si prenda cura di portare le persone in sicurezza sul posto di lavoro. L'approccio metodico dell'azienda potrebbe servire da guida per qualsiasi azienda che si trova ad affrontare le stesse sfide.
Il produttore Akron, OH di Purell è orgoglioso della sua collaborazione, quindi l'isolamento forzato dei blocchi COVID è stato un duro colpo.
“Prima della pandemia, la nostra cultura era quasi interamente basata sulla presenza umana”, ha affermato Emily Esterly, vicepresidente dell’ecosistema lavorativo e dell’esperienza dei dipendenti. "Siamo stati super collaborativi senza uffici chiusi."
L'azienda ha voluto mantenere questa cultura nel rispetto delle nuove esigenze di distanziamento sociale e dei desideri dei dipendenti a cui piaceva lavorare da remoto.
Ma non voleva che le sue decisioni apparissero arbitrarie o emanassero politiche radicali, soprattutto perché molti dei suoi laboratori e lavoratori di produzione non potevano svolgere il proprio lavoro da casa. Molto prima che le restrizioni venissero revocate, i leader hanno riflettuto a lungo su come potrebbe essere il futuro posto di lavoro.
GOJO ha trascorso 18 mesi esaminando i dipendenti, tenendo focus group e prototipando il loro ufficio del futuro. Centinaia di persone hanno partecipato all'esercizio, che mirava a definire ruoli che si adattassero alle aspettative di una futura presenza in ufficio.
Un processo trasparente
Il coinvolgimento dei dipendenti era essenziale, il che significava che la lingua era importante. Ad esempio, i manager hanno evitato il termine “ritorno in ufficio” in favore di “lavoro da svolgere”.
Non ci sarebbe un tempo di ritorno stabilito e i ruoli dei dipendenti determinerebbero le aspettative.
Alla fine, gli organizzatori hanno scelto quattro tipi di ruoli.
I lavori “prevalentemente virtuali” richiedono meno del 10% del tempo d’ufficio e sono ottimizzati per i lavoratori mobili, come vendite e servizi. I ruoli "Combinato settimanale" e "Combinato mensile" prevedono il lavoro d'ufficio due o tre volte alla settimana o tre o quattro volte al mese. "Per lo più sul posto" è per le persone che hanno bisogno di essere fisicamente presenti per la maggior parte del tempo.
Si è scoperto che la forza lavoro è distribuita in modo abbastanza uniforme su ciascun ruolo.
Il processo è stato reso il più trasparente possibile, tenendo presente la necessità che le persone comprendano il motivo per cui sono state inserite in un determinato tipo di lavoro. "Abbiamo deciso di prototipare e testare piuttosto che limitarci a cambiare le cose", ha detto Estely. "Eliminare le preferenze dall'equazione e optare per un lavoro basato sul lavoro ha creato un sistema più giusto. Le persone si sono sentite parte del processo."
C'era una certa flessibilità nei ruoli.
"Per ogni ruolo, c'è una percentuale di tempo in cui ci aspettiamo che sia sul posto, che è una media per l'anno", ha detto Esterly. "Una persona può rimanere sul sito tutto il tempo per un po' e poi allontanarsi dal sito per un po'."
Sono state identificate due categorie di eventi che richiedono una presenza fisica: attività specifiche del sito, come il lavoro di laboratorio, e "momenti salienti", ovvero riunioni generali, onboarding, formazione e noleggio di nuove attrezzature.
Dagli uffici ai quartieri
Il design degli uffici è stato ridisegnato per riflettere il ruolo del posto di lavoro trasformato come spazio collaborativo piuttosto che come un insieme di uffici.
Il quartier generale di Akron viene ricostruito attorno a “quartieri”, ovvero spazi aperti per riunioni di persona. Inoltre, il concetto di "back office" è stato creato per descrivere spazi personali dotati di attrezzature specifiche per funzioni che le persone con ruoli virtuali e misti possono portare con sé quando arrivano in ufficio.
"All'inizio eravamo un ufficio aperto, quindi non era molto diverso da quello che avevamo prima", ha detto Esterly. "Si trattava più di rimuovere parte della densità degli uffici e di passare agli walk-in."
GOJO ha avuto la fortuna di essersi standardizzato su un’unica piattaforma di collaborazione poco prima della pandemia. Un insieme coerente di strumenti per la condivisione di file e le teleconferenze è stato "integrato nel modo in cui lavoriamo per consentire ai dipendenti di dare il meglio di sé indipendentemente dal luogo in cui si trovano", ha affermato il CIO Brian Carr. Quindi, quando è arrivato il COVID, " siamo stati in grado di ottenerlo prêt-à-porter."
Particolare attenzione è stata dedicata all'incontro con la tecnologia.
"Abbiamo costruito una piattaforma di collaborazione aziendale integrata che è stata parte del collante che ci ha tenuti insieme", ha affermato Carr. "Abbiamo fornito buoni telefoni per conferenze che si adattano alle dimensioni della stanza in modo che coloro che lavorano virtualmente possano sentire e sentirti parte di essa”. Inoltre, la tecnologia della lavagna virtuale è stata accolta così bene che ora viene utilizzata anche quando tutte le mani sono presenti.
GOJO ha creato un video per descrivere il loro nuovo ecosistema di lavoro e descrive il processo sul loro blog.
Le organizzazioni che si chiedono come tornare al lavoro in modo inclusivo e logico possono imparare alcune cose dal suo esempio.
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