Il burnout dei dipendenti è spesso citato come motivo per perdere dipendenti dell'azienda. Ma un amministratore delegato che dice questo è come un direttore di un ospedale che dice che la morte è la ragione principale degli scarsi risultati.
Sebbene entrambe queste affermazioni siano ovviamente vere, non hanno davvero senso a meno che le loro cause non vengano affrontate. Un recente rapporto McKinsey ha rilevato che "i datori di lavoro hanno investito risorse senza precedenti nella salute mentale e nel benessere dei dipendenti". È un modo classico di trattare il "burnout" come se fosse un'aberrazione mentale.
Vediamo cos'è il burnout: dipendenti che soffrono di superlavoro. Se il CEO vede il problema come un superlavoro, la risposta corretta è: “Non abbiamo abbastanza personale. Assumi molte più persone. (Ignorerò l'alternativa: "Dovremmo fare di meno", perché non è quello che pensano i CEO.)
Anni fa, ho lavorato per una grande azienda (a loro importava davvero delle persone), ma quando hanno visto che il morale dei dipendenti era basso, hanno speso milioni per una riunione a livello aziendale, con cene sontuose e intrattenimento. Ho sostenuto (senza successo) all'alta dirigenza che prendere quei soldi e spenderli per i bonus dei dipendenti avrebbe fatto molto di più per aumentare il morale che costringere i dipendenti a lasciare le loro famiglie e partecipare a un pow.
Invece di confortare i dipendenti che sono tesi dal superlavoro e dalla mancanza di sonno, che ne dici di assumere più persone per risolvere effettivamente il problema? O addirittura inondare unità aziendali sovraccariche con più appaltatori?
Ecco di più da quell'eccellente rapporto McKinsey: “Molte aziende offrono una serie di vantaggi per il benessere, come yoga, abbonamenti ad app di meditazione, giornate di benessere e gestione del tempo e formazione sulla produttività. In effetti, si stima che nove organizzazioni su 10 nel mondo offrano un qualche tipo di programma benessere. L'uso di questi tipi di interventi può portare i datori di lavoro a sopravvalutare l'impatto dei loro programmi e benefici per il benessere e a sottovalutare il ruolo essenziale del luogo di lavoro nella riduzione del burnout e nel sostegno alla salute mentale e al benessere dei dipendenti.
“Alla domanda sugli aspetti del loro lavoro che influiscono negativamente sulla loro salute mentale e benessere, i dipendenti citano spesso sentimenti di essere sempre disponibili, trattamento ingiusto, carico di lavoro irragionevole, scarsa autonomia e mancanza di supporto sociale. Queste non sono sfide che possono essere invertite con i programmi di benessere. In effetti, decenni di ricerca suggeriscono che gli interventi mirati solo agli individui hanno molte meno probabilità di avere un impatto duraturo sulla salute dei dipendenti rispetto alle soluzioni sistemiche, compresi gli interventi a livello organizzativo.
Esattamente! I tradizionali programmi di benessere non sono male. In effetti, molti dipendenti utilizzano i propri soldi per ottenere tali servizi al di fuori del lavoro. Ma i leader di livello C dovrebbero vedere questi sforzi come vantaggi, come un servizio di lavaggio a secco o un programma di massaggio. Questi non sono modi significativi per combattere il superlavoro o un ambiente di lavoro tossico.
E in nessun luogo il superlavoro e un ambiente tossico sono più problematici che all'interno dell'IT. Molti programmatori di talento, ad esempio, amano quello che fanno e si divertono davvero. Ci vuole un tipo raro di manager che anticipa i problemi di lasciare che un dipendente lavori 18 ore al giorno, consecutive, prima che il dipendente lo veda come un problema.
Questa è una delle maledizioni nascoste delle località remote, in particolare delle situazioni di lavoro da casa. I manager sono entusiasti dell'enorme volume di lavoro di qualità consegnato e non si fermano a pensare: "È imminente una situazione di burnout?"
I manager sono spinti a pensare a breve termine, nello stesso modo in cui ai CFO delle società quotate in borsa viene insegnato a pensare solo trimestre per trimestre (grazie, Wall Street!), e quindi resistere a molti investimenti a lungo termine. Quanti manager resisteranno a questo tipo di intensità, soprattutto quando potrebbe aiutarli a guadagnare il loro bonus? Un manager che si concentra sulla salute e sul benessere a lungo termine di un dipendente è raramente premiato come uno che non lo fa. I dirigenti della C-suite discutono di prendersi cura dei propri dipendenti, ma queste banalità non finiscono mai nelle riunioni delle risorse umane sui benchmark dei bonus.
Che ruolo dovrebbero svolgere le risorse umane in tutto questo? (Nota a margine: sono solo io o sto chiamando un dipartimento delle risorse umane che sostiene e supporta i dipendenti. In genere, tuttavia, questo è tutt'altro che vero. Sono davvero lì per fare ciò che l'azienda dice loro di fare.
Hai mai sentito parlare di un responsabile delle risorse umane schierato con un dipendente contro il CEO o contro il capo dipartimento del dipendente? E non importa quanto supporto da RR.
E se creassimo un vero servizio di advocacy dei dipendenti, autorizzato a intervenire e combattere davvero le cause del burnout? Oggi, la maggior parte di coloro che dovrebbero proteggere i dipendenti hanno conflitti di interesse, compresi i bonus per sfruttare al meglio la forza lavoro. Che dire di un funzionario di difesa dei dipendenti con la responsabilità esclusiva di proteggere il dipendente, qualcuno con l'autorità di scavalcare un capo LOB se necessario?
Alla fine, la disputa andrebbe all'amministratore delegato e al consiglio di amministrazione, ma almeno il dipendente avrebbe un campione che, si spera, non potrebbe essere licenziato per aver combattuto la buona battaglia. E potremmo finalmente trovare soluzioni reali al problema del burnout dei dipendenti che preoccupa i leader aziendali.
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